Autor: Guillermo Asper, Ph.D. em Novembro, 2011 – Professor do Departamento de Administração FACE/UnB e Nucleo de Estratégias Organizacionais NEORG/CEAM/UnB.
1.Introdução
Este texto se propõe estimular o leitor que, sabendo que inovar é um exercício básico da jornada para adicionar valor ao cliente, deseja melhor entender os argumentos 
condizentes ao alcance desse objetivo. E ainda em existindo dúvidas quanto à efetiva viabilidade de alcançar o objetivo, o texto clarifica o posicionamento da centralidade do cliente como forma para alcançar um maior valor.
E para os que desejarem rever como o desenho de processos, segundo a visão do cliente, consitui uma inovação, oferece-se uma argumentação para auxiliar nessa reflexão. Tudo isso é claro associado ao reconhecimento de que o setor predominante da atividade econômica atual seja o setor terciário ou de serviços. Aqui é abordada a temática dos serviços e mais particularmente serviços de saúde, para melhor explicar os processos de prevenção e atenção à saúde uma vez que suas atividades básicas são formadas exclusivamente por serviços: Prevenção e Monitoramento; Diagnóstico; Preparação; Intervenção; Recuperação e Re-habilitação; Monitoramento e Auto-cuidado.
Na seqüência vamos abordar a visão de processos na perspectiva do cliente. Aproveitando para tal o contraponto entre organizações verticalizadas e voltadas para um olhar interno e as soluções capazes de personalizar o atendimento ao cliente. Ao desenvolver o tema serviços procura-se associar sua exemplificação com a adição de valor que o mesmo proporciona. E devem surgir respostas a perguntas como: Quais as restrições que surgem às capacidades de prover o serviço? De que forma a oferta do auto-cuidado contribui a fomentar que o cliente receba mais e melhor valor?
Concluimos aplicando à opção de inovar a situações que vão do complexo ao simples. A primeira, comprovada mediante pesquisa a eficácia dos sistemas de informação, proporcionando agilidade no sincronismo dinâmico no alinhamento das parcerias da rede de stakeholders, e a segunda aborda o contraste entre as opções do auto-cuidado (iniciativas puxadas pela demanda) versus (iniciativas empurradas) mediante a implementação de programas para a melhoria das condições de saúde daquela população.
2.Visão de processos aplicada à saúde
- No que diz respeito a uma perspectiva de processos de saúde em que as ações visam personalizar o atendimento ao cliente. Entendemos que essas têm como objetivo incluir o paciente na esfera de poder da gestão do processo. E as
evidências da adoção dessa abordagem se apresentam
- Sempre que se verifica que os valores, preferências e necessidades expressas pelo paciente são respeitados;
- Que se coordenam e integram os diversos serviços de saúde através das diversas especialidades (sharedcare) e componentes do sistema;
- Quando se favorece a disponibilidade de informações mediante facilidades de comunicação apropriadas, chegando inclusive a estimular a educação que pacientes e profissionais precisam e desejam;
- Que assegura apoio emocional e conforto ao paciente, além de aceitar a participação e engajamento de familiares e amigos[i]
De fato é de Balik’s [ii] o entendimento de que quando todos os que atuam em atendimento à saúde se concentram em como desenvolver um maior entrosamento e parcerias com aqueles a quem os serviços de saúde são destinados, e os processos são articulados para apoiar tais parcerias, a experiência de pacientes e familiares tendem a melhorar.
Qual a relação entre a escolha de fluxos integrados dentro e ao redor da organização, o que caracteriza a visão da rede de stakeholders e a escolha de modalidades verticalizadas e autosuficientes? Como se diferencia uma organização que opta por buscar parceiros para estruturar sua estratégia de negócios de modo coordenado, de outra que opta por fazer tudo que for possível sob sua estrita esfera de controle?
Na busca de resposta para algumas dessas questões pode-se lançar mão de analogias bem conhecidas no mundo das organizações, mesmo fora da área da saúde. Por exemplo, a Ford, é uma empresa interessante para analisar esse contraste entre a visão de processos e a verticalização. No começo do século XX, Henry Ford fez de sua empresa um sinônimo de organização verticalizada quando –findo o monopólio brasileiro da borracha– decidiu plantar diretamente seringueiras (Hevea brasiliensis), na tentativa de reduzir seus custos e sua dependência dos fornecedores ingleses (Malasia) para a produção dos pneus do Ford A, seu modelo de sucesso em 1927 e sucessor do Ford T.
Essa plantação foi iniciada então, na Amazonia, sob a orientação de engenheiros da empresa sem qualquer conhecimento de agricultura tropical e do comportamento dos insetos que atacam as plantações nesse habitat, o que contribuiu seriamente para 
ajudar a atolar a grandiosa, porém mal implementada inovação.
O conjunto enorme de fracasos que Fordlândia acumulou vão desde o gerencial até o técnico, passando pelo financeiro. A inadequação em lidar com a cultura local, tanto da terra quanto das pessoas foi colossal. E embora as tentativas continuadas acabaram por melhorar as chances de sucesso, em 1945, a Ford vendia o empreendimento com um prejuizo de US$20 milhões no valor daquela época. O surgimento da borracha sintêtica contribuiu também para retirar o pouco fôlego que ainda restava ao projeto. Logo a Forlândia trata de uma inovação cuja implementação resultou frustrada.
Ainda dentro do mundo da Ford pode-se extender a discussão entre a verticalização e a visão de processos, na perspectiva do cliente, transitando da Fordlândia na Amazonia até Detroit nos USA onde a linha de montagem da fábrica que em inícios do século vinte produzia os mencionados modelos T e A, para observar a grande inovação de sucesso de Henry Ford, a linha de montagem. Essa linha é composta de um conjunto de posições especializadas e repetitivas onde partes intercambiáveis vão sendo adicionadas ao objeto sendo produzido, em ordem sequencial até sua finalização, fluxo este que constituiu à época uma inovação ao se passar do artesanato para uma rotina mais rápida e menos custosa. E o gatilho dessa da produção da linha empurrada ficava dentro da fabrica e do posicionamento da empresa face o mercado.
Já a visão de processos, na perspecttiva do cliente, associa-se por outro lado com uma linha de produção orientada ao cliente e não à fábrica, posto que puxada face a decisões originalmente unitárias de cada cliente e não mais pela visão de mercado incapaz de distinguir individualmente o desejo particular de cada cliente.
De fato Davenport (1994) define processo de negócio como atividades que obtém um produto ou serviço específico, para o cliente e nesse sentido se busca o alinhamento de todos os aspectos da organização com o propósito de atender necessidades de cada cliente especificamente. Desse modo uma linha de montagem para que seja enquadrada dentro da visão de processo orientado ao cliente, requer uma especificação de atividades flexibilizada, mais voltada para o atendimento das necessidades de tempo e lugar demandas pelo cliente do que para a busca de uma pretensa produtividade ou até eficiência visualizadas no âmbito da linha de produção de modo fragmentado. Usualmente as linhas são especializadas e empurradas face a decisões da empresa que especifica quantidades e acabamentos, já a visão de gestão de processos de negócio se concentra no alinhamento dessas mesmas atividades na busca do atendimento tão preciso quanto possível das necessidades de seus clientes individualizadamente.
Esse alinhamento das atividades da organização às necessidades do cliente requer personalizar ou customizar a produção, enquanto que o resultado das linhas de montagem esta usualmente voltado à produção em massa, à eficiência industrial, esse contraponto dificulta adequar a linha na visão de processos orientados ao cliente. As tecnologias de sistemas de informação quando reconhecidas como suporte à visão de processos são capazes de criar pontes de informação e comunicação que tornam plaúsivel a customização.
Para nos referirmos a um exemplo bem conhecido, da visão de processos sob a perspectiva do cliente, escolhemos a linha de montagem da Dell que incorpora feito uma luva a visão de processos, face a produção puxada pelo cliente, com alto nível de customização. Assim o modelo de venda direta da Dell se diferencia radicalmente da produção empurrada, prática usual na indústria automobilística. No modelo de negócios da Dell é o cliente que além de se identificar especifica as características do produto desejado e ainda determina a cadência de sua distribuição, se não do processo fabril em si, do processo de atendimento do pedido como um todo.. A unidade que orienta o processo de produção se transforma deixando de ser o produto e passando a ser o cliente. Assim é que a Dell realiza o alinhamento de sua organização como um todo, inclusive de sua linha de produção segundo a visão de processos na perspectiva do cliente. ‘
Já nos serviços de saúde o caso do Shouldice (Hernia Center em Ontario, Canada) constitui um exemplo bem conhecido também no ambiente da clínica cirúrgica de padrão internacional, que abraça a visão de processos sob a perspectiva do cliente. Shouldice é um hospital especializado em cirurgias de hérnia que oferece evidênciasda qualidade de suas intervenções na medida em que suas taxas de complicações (0,5%) são menores do que os níveis de complicações dos hospitais gerais, 33.4% para cirurgias de hérnia que utilizam o método Lynchestein e 39.0% para intervenções utilizando laparoscopia (New England Journal of Medicine, April 2004 Vol. 350, No. 18).
Mas não é só o método cirúrgico que é diferente.Os processos pós-operatórios e terapêuticos também são: Diferentemente de muitos hospitais gerais, o Shouldice não possui cadeiras de rodas e macas em profusão, nem auxiliares para movimentá-los, ou ainda espaçosos elevadores para acomodar cadeiras de roda e macas. No lugar disso, o ambiente se caracteriza por pisos acarpetados, escadas com degraus baixos e seguros, e ambiente cercado de natureza. Tudo isso visando o estímulo da atividade física. As dimensões do sítio Shouldice são bem avantajadas, pois tem uma extensão de 93 quilômetros quadrados (23 acres), e nesse amplo espaço podem ser encontrados solários, mesas de sinuca, salas de jantar, estufas com plantas e estábulos com animais. O foco dessas facilidades é o de prover os serviços necessários para conquistar a satisfação do paciente sem comprometer a velocidade de sua recuperação.
Os espaços de jardins, as mesas de sinuca, além dos jogos de golfinho visam sugerir a movimentação do paciente durante o pós-operaatório: fazendo caminhadas através de jardins e esticando e flexionando os membros enquanto se joga sinuca entre outros jogos. Curiosamente não se acham facilmente aparelhos de TV ou telefones para os pacientes nem mesmo nas habitações e até o ajuste da altura das camas exige esforço, pois requer movimentar mecanicamente as manivelas. Um programa de exercícios diários é parte integrante da rotina pós cirúrgica, semelhante à rotina de um spa, ao ponto que os indivíduos se sentem mais num spa do que numa clínica. A participação dos pacientes na própria recuperação é o foco do método Shouldice.
A estadia usual dos pacientes no hospital dura três noites, embora, os que se sintam recuperados em menos tempo, desde que autorizados pelo cirurgião, poderão sair antes, após os devidos exames. Já noutros hospitais os pacientes de baixo risco do tipo que o Shouldice atende, em muitos casos, são enviados para casa no dia da cirurgia sem necessariamente passar essa noite no hospital. Um bom caminho para uma organização de serviços de saúde se posicionar de modo diferenciado no ambiente em que ela serve consiste em estabelecer sua vantagem com base na inovação das interações no ecosistema correspondente. A conquista dessa liderança ocorre pela adição de valor ao cliente, que por sua vez depende do efetivo fornecimento de uma dada combinação de serviços, em resposta às necessidades que estes mesmos clientes teriam demonstrado desejar.
Um exemplo útil que serve para entender a mecânica de adição de valor, a partir de uma inovação disruptiva, (segundo conceito de Christensen, 2003) é o mercado de livros digitais. Esse mercado consegue caracterizar bem a inovação que ocorre em seus processos de serviço, uma vez que a loja digital proporciona ao leitor, em breves instantes, o acesso ao produto disponibilizado pelo editor, face previa criação do autor. É a mediação de acessórios digitais e das formas comunicação, inclusive a móvel que tanto favorece seleção produtos de potencial interesse, quanto propicia o acesso direto e imediato ao texto.
Fora nas primeiras horas deste século que Amazon.com introduzira uma inovação disruptiva que à época ainda não dava acesso direto ao texto em formato digital, porém já permitia folhear livros à distância e comprá-los sem sair de casa. Hoje outras empresas seguem esse formato de negócio, seja a Submarino.com, no Brasil e a BN.com nos USA, esta última a gigante das livrarias físicas.
Assim é que o mercado da leitura foi revolucionado, mediante inovações disruptivas duas vezes em menos de 10 anos. Esse (ainda novo) modelo de negócios se distingue pelo fato do centro de seus processos se situar na periferia da organização e estes estarem firmemente orientados ao cliente. O que ocorre tanto para objetos físicos, mediante uma inovação disruptiva, o comércio eletronico de livros em papel, quanto a nova linha de objetos intangíveis comercializados através de ambientes de e-livros tais como Kindle, Nook ou pelo Google/books.
3. O serviço como forma de adição de valor aos processos chaves da organização.
Serviço é um bem de valor econômico que difere dos objetos materiais pela sua alta perecibilidade. Uma diaria de hotel não utilizada perece a cada 24 horas. Um asento num vôo de ponte aérea não utilizado, perece nos intervalos entre seus vôos para um mesmo lugar, o que numa ponte aerea já ocorre em horas. O assento numa passagem de trem Londres/Oxford nos horários de pico perece a cada 15 minutos. Um assento no metrô paulista, caduca em poucos minutos, por exemplo para o trecho estação da Luz – estação Estudantes funciona em intervalos variando entre 5 a 12 minutos sendo essa então a carência do valor desses assentos. E novas formas de serviços de transporte estão em desenvolvimento, como é o caso do Transporte Rapido Pessoal (PRT) que 
constitui uma forma customizada, componente estratégio da cidade experimental de Masdar –ora em construção, nas proximidades de Abu Dhabi— um dos Emirados Árabes Unidos, que pretende atingir a completa customização do deslocamento de púbico por meios automáticos, mesmo com baixo impacto nos consumos de energia sobre o ambiente.
É a inovação de processos que cuida que sejam reduzidas as barreiras existentes permitindo o acesso mais fácil aos serviços desejados. Muitos serviços conseguem ser customizados, face requisitos previamente estabelecidos por clientes que se identificam e caracterizam suas preferências. De fato o serviço quanto mais customizado, menos será empurrado pelo fornecedor, ou produzido em massa e mais dependente estará das escolhas dos próprios clientes, que passam então a puxar o gatilho de produção dentro do fornecedor.
Sendo que como os clientes tendem a ser um número maior do que as capacidades instaladas para o atendimento dos fornecedores, o ato do cliente demandar serviço (por exemplo: quando se liga a um 0800) pode gerar esperas, notadamente em momentos de pico, e consequentemente produzir filas que, em alguns casos, podem ser solucionadas pelo autoatendimento mediado por sistemas de informação. A internet é um dos grandes veículos de autoatendimento, mas existem kiosques a favorecer igualmente o autoatendimento, não só para realizar transações financeiras, como os caixas eletrônicos que tanto usamos, mas também para pagamento de objetos comprados pessoalmente em lojas, como já vem ocorrendo nas lojas da sueca 
IKEA localizadas nos Estados Unidos e na Europa, que oferecem ao cliente a oportunidade de fazer seu checkout diretamente, em cujo caso é o próprio cliente a identificar os produtos por eles mesmos comprados com o apoio de equipamentos semelhantes aos que chamavamos de ponto de venta e que agora teriamos que chamar de ponto de compra, uma vez deixa de ser o vendedor que registra a transação e passa a ser o próprio cliente, a realizar seu ato de compra.
Da mesma forma, por exemplo, o processo de agendamento de uma dada consulta pode ser inovado permitindo que diferentemente de depender de um atendimento central, que gera filas e demoras, se dispor de um atendimento programado diretamente pelo próprio paciente –de modo totalmente digital– ora inovando mediante a introdução de uma modalidade de Call Center voluntário, com a participação dos próprios pacientes interessados, seus familiares e amigos, autorizados intermediar a operação do sistema quando isso se faça necessário. Facultando assim ao próprio interessado que inverta o uso de seu tempo. No lugar de gastar dias e semanas com desconforto. Aplicar algumas horas para cooperar com a organização para que ele mesmo possa ser atendido com mais presteza. Mas não é só o método cirúrgico que é diferente. Os processos pós-operatórios e terapêuticos também são: Diferentemente de muitos hospitais gerais, o Shouldice não possui cadeiras de rodas e macas em profusão, nem auxiliares para movimentá-los, ou ainda espaçosos elevadores para acomodar cadeiras de roda e macas. No lugar disso, o ambiente se caracteriza por pisos acarpetados, escadas com degraus baixos e seguros, e ambiente cercado de natureza. Tudo isso visando o estímulo da atividade física. As dimensões do sítio Shouldice são bem avantajadas, pois tem uma extensão de 93 quilômetros quadrados (23 acres), e nesse amplo espaço podem ser encontrados solários, mesas de sinuca, salas de jantar, estufas com plantas e estábulos com animais. O foco dessas facilidades é o de prover os serviços necessários para conquistar a satisfação do paciente sem comprometer a velocidade de sua recuperação.
Entre os serviços potencialmente capazes de serem inovados e agilizados existe um sem número de exemplos. Vejamos apenas um deles. O processo de diagnóstico pode ser iniciado e em troca recebendo algumas orientações úteis, pela presteza, que podem ser conhecidas, bastando para isso que o paciente responda questionários digitais agilizando seu próprio processo de diagnóstico e deixando desde logo registradas informações importantes do paciente de modo permanente. Em alguns casos essa atividade ira requerer intermediários para transpor as informações para os computadores. Novamente podem ser utilizados voluntários que desejam colaborar para apresar a data da marcação da consulta e ou dos exames complementares.
O sincronismo perfeito entre as capacidades de quem fornece o serviço e as necessidades do cliente em ser atendido, é muito custoso nas horas pico. E é justamente esse descompasso que gera as já mencionadas filas, as quais por sua vez constituem uma evidência física da distância que separa o nível de serviço real do ideal. Reduzir essa fila a níveis próximos de zero equivale, a assegurar que o paciente vai achar o objeto procurado, disponível em quase cem por cento dos casos. E enquanto no mundo físico, o sincronismo tem dois indicadores a baixa “pilha” de objetos em excesso nas farmácias, combinado com uma também baixa freqüência de faltas; no mundo dos serviços, a demora no caso de poder ser visualizada diretamente por ocorrer num local físico costuma ser mais obvia já que o tamanho da fila será facilmente notado. Já quando se trata de quantificar a demora de uma fila no aguardo do atendimento de uma ligação telefônica, utilizam-se dispositivos capazes de aferir a demora embora estes não sejam observáveis a olho nu. Alias existe legislação que restringe mediante multas o tamanho das filas sejam estas virtuais ou não, em negócios como os bancos, por exemplo.
De fato costumamos qualificar os serviços como intangíveis. Mas se a intangibilidade fosse uma característica essencial dos serviços, como então classificar a ação de aplicação de uma injeção, costumeiramente intermediada por uma efermeira (sujeito da ação) num paciente (objeto da mesma)? E quando uma pessoa tem sua fome saciada numa refeição? Sendo que nesses exemplos a possibilidade do autoserviço tende a realçar ainda mais a relevância do papel do cliente.
O próprio termo serviço indica que se tratar de alguma pessoa ou dispositivo que ficar disponível para servir a outro. É claro que existem diversas nuances no fornecimento de serviços. Se não vejamos: a) um ciclista servir-se do GPS para buscar alcançar seu destino; b) alguém de sua rede social enviar mensagem no celular do ciclista mediante o Twitter determinando um ponto de encontro; c) localização essa que ainda dentro da mesma rede social teria sido obtido via portal de grupo especializado em ciclismo, ficando assim disponível via browser; d) e por sua vez o portal sido teria sido projetado com a ajuda de um Webdesigner; e) e à seguir esse portal seria atualizado por um Webmaster, eventualmente utilizando um aplicativos como o Dreamweaver; f) aplicativo este por sua vez foi construido por programadores utilizando inclusive a linguagem “markup” HTML, própria para browsers; g) e esse padrão de HTML tendo como responsável pela sua definição e manutenção o World Wide Web Consortium (W3C) comissão que governa a internet estabelecendo e adequando padrões a nortear a linguagem de “markup” que permite navegar pela internet; h) e é claro que para isso era necessário alguém já tenha criado a internet.
O passo-a-passo hipotético caracterizado traz a tona a extensão dos serviços que ocorrem embora não os vejamos numa prestação de serviços. A esse exemplo podem ser acrescidas ações de serviço no ambiente da saúde que cuidam de auxiliar na prevenção de doenças, tais como as mensagens SMS passíveis de serem enviadas para lembrar, por exemplo, a renovação de vacinas. A Kaiser Permanente, empresa que atende a mais de 8 milhões de pacientes utiliza extensamente o SMS para manter comunicação individual como cada um de seus clientes, para por exemplo confirmar e lembrá-los do agendamento de consultas, fato esse que tem reduzido significativamente as ausências nas horas da consulta.
Agora inovações como o GPS e o SMS parecem simbolizar a busca de adição de valor ao cliente mediante inovação proporcionando diferenciação única no contato entre a organização e seu cliente, e valorizando as ações ocorridas na periferia da organização.
4. Desafios da Inovação
Para conseguir uma rápida e bem sucedida implementação alguns desafios devem ser superados:
- a) considerar que para inovar não basta inventar ou ser criativo e que é fundamental ser sagaz durante a implementação;
- b) a primeira das técnicas requeridas consiste em diferenciar as diversas categorias em que podem ser catalogados aqueles que terão suas atividades afetadas pela inovação. Pois cabe ser notado quais adotarão a inovação com presteza e quais tenderão a resistir a ela, e dessa forma não perder tempo com os segundos, buscando de imediato o apoio dos primeiros, para assim acelerar sua difusão;
- c) a segunda, ver Rogers (2003), são as características intrínsecas à inovação, que quando comparadas com a tecnologia vigente oferecem significativas características tais como vantagem relativa, alta compatibilidade, baixa complexidade de utilização, alta facilidade de experimentação antes da adoção, e por último ampla visibilidade;
- d) a baixa complexidade requer reconhecer a necessidade de adaptação de pessoas, organizações, além é claro da própria inovação como requisito efetivo para se perseguir a adoção;
- e) o conjunto completo de estágios da invoção que precisam ser respeitados para se ter sucesso: – estabelecer o que se quer fazer (a agenda); – fazer a combinação entre as oportunidades tecnológicas sensoriadas no mercado e os problemas identificados na organização, -ajustar como mencionado, reconhecendo as percepções dos afetados pela mudança e adequando o nível de complexidade segundo essas percepções, – informar e – criar rotina;
- f) cabe notar que diferentemente do agora comentado, relacionado ao conhecimento explícito, existe ainda um outro tipo de conhecimento (o tácito) cujas características dificultam sua disseminação, já que requerem uma interação entre as partes que requerem um contato pessoal extenso, este por sua vez associado à confiança preexistente entre as partes, como por exemplo, ajudar alguém a aprender a andar de bicicleta.
Certo, mas alguns gostariam de ter uma caracterização mais precisa do que seja inovação. E para isso vamos nos servir de Schumpeter (1988) um nome respeitado, que posicionou a inovação no mundo dos negócios e deu destaque àquelas inovações cujas ações são radicais, no sentido que produzem um grande impacto econômico ou mercadológico, diferentemente das inovações de caráter incremental e contínuo.
Schumpeter popularizou o conceito que inovar é influenciar a destruição criadora, que 
costuma ser representada pela deusa indiana Shiva, é introduzir novos produtos, construir novos métodos de produção, a abrir novos mercados, conquistar novas fontes de suprimento, e introduzir novas formas de organização em qualquer indústria, o que possui força criadora.
Atualmente já existe uma versão atualizada da teoria da destruição criadora, e consiste no conceito de disrupção tecnológica (Utterback & Acee, 2003), ou a inovação disruptiva, de Christensen. E explica que a verdadeira importância da tecnologia disruptora não é que esta vai apenas substituir produtos existentes. Mas que se trata de um poderoso meio de ampliar mercados e oferecer novas funcionalidades.
Se não vejamos: o caso aqui já mencionado do Kindle, de imediato não substitui o livro em papel e sim oferece uma nova opção ao mercado representado por grupos de individuos, que: a) viajam com grande freqüência, que b) estão habituados a usar produtos digitais, c) que tem problemas de espaço para guardar seus livros, que d) preferem acomodar o tamanho da fonte do texto às necessidades impostas pela sua visão, do que o contrário, que e) preferem pagar o mínimo possível pelo livro e f) que uma vez escolhido o livro o querem de imediato, evitando ir à loja, que g) preferem a leveza do Kindle, ao peso de livros como O Símbolo Perdido de Dan Brown, de capa dura e 528 páginas, somado a outros livros em uso…
O Kindle ou seu concorrente o Nook pode ainda ser analisado usando as variavéis de Rogers: a) vantagem relativa: acabamos de enumerar uma lista dessas vantágens; b) alta compatibilidade; (o Nook chegou à frente oferecendo a facilidade de uso de arquivos PDF); c) baixa complexidade de utilização, de fato a complexidade é trivial; d) alta facilidade de experimentar antes de adotar, já que pode ser pedido emprestado a um amigo, ou ainda dependendo da loja, pode ser comprado experimentado e não satisfazendo ser devolvido, e por último e) alta visibilidade, neste particular se assemelha ao símbolo representado pelo telefone celular, como será utilizado em lugares públicos a visibilidade será significativa.
Um outro caso de tecnologia disruptora é representado pelo Tata’s Nano (que ainda em 2010 não está sendo comercializado no Brasil) ou será destruição criadora… nota-se tratar de um fenomeno de impacto no mundo automotivo, uma vez trata-se de um novo produto fruto de um novo processo: 
Como evidência disso note-se que o Tata’s Nano, é vendido na India por US$ 2,500.00, e já recebeu o premio de inovação tecnológica do do Wall Street Journal.
Já Davenport (1994) em materia de inovação trata de combinar o entendimento dos processos de negócio com esforços deliberados para inovar seus processos chave, usualmente se valendo das oportunidades da tecnologia da informação.
E por sua vez para Rogers (2003) o destaque sobre a inovação é que esta não deve ser confundida com invenção, nem substituida por criatividade. Inovação, para ele é uma mudança para melhor que pode ser exemplificada na introdução do processo de 
fervura da agua numa aldeia, sem agua potável.
Outra inovação, com características de adoção semelhantes a de ferver agua e com difusão lenta é caracterizada pela determinação estabelecida 150 anos atrás para que os médicos lavassem às mãos antes de realizar seus procedimentos. Em nossos dias uma determinação dessas pode parecer óbvia, porém evidências mostram que mais de um século atrás essa determinação significava um grande desafio. Já que foram necessários 20 anos e pesquisas complexas e inovativas para sua difusão tornar-se viável.
Dai as evidências que as características da inovação não são determinantes da velocidade de sua adoção; Ferver agua e lavar às mãos são ações cuja vantagem relativa (diferença entre doença e saúde) é significativa; possuem complexidade de aplicação trivial, com facilidade total de experimentação, e certamente com visibilidade total.
Certamente o impacto sobre a saúde na determinação de que os médicos lavassem as mãos antes de qualquer intervenção foi radical no sentido de evitar a transmissão de bactérias e de sorte proteger pessoas de doenças, mais notadamente no caso de haver manipulação de cadáveres.
O relato completo dessa epopeia pode ser lido em wikipedia sob o nome do médico húngaro Semmelweis, I. P. que em 1847 descobriu a relação entre o fato dos estudantes de medicina examinarem cadáveres, e não lavarem as mãos antes de realizar em seguida obstetrícios e a alta incidência de óbitos por febre puerpral. Tendo assim recomendado a repetida lavagem das mãos utilizando solução de lima clorinada. Essa descoberta precisou ainda da confirmação de Pasteur quase 20 anos mais tarde, em sua teoria dos germes em 1865, para que finalmente o procedimento fosse amplamente disseminado.
Ao fato de serem necessarios 20 anos para disseminar uma descoberta que mediante um procedimento trivial, salvaria inúmeras vidas, só encontra semelhanças com a demora de quase 100 anos em implementar a inovação para a redução do escorbuto na navegação à vela nos buques da marinha inglesa. Deveu-se a um escoces, o cirurgião da marinha inglesa Lind, J. (1753) a descoberta de que o escorbuto era conseqüência de deficiencia de vitamina C no organismo. O capitão Cook, J. conseguiu realizar a circumnavegação de 1768-71 sem perder um único homem ao escorbuto. Mas a erradicação plena do escorbuto, na marinha britânica, só veio ocorrer durante as chamadas guerras napoleónicas, em 1803, e deveu-se a Gilber Blane que quando comandava a secretaria da marinha inglesa, a cuidar dos doentes e feridos, determinou a inclusão de limões frescos nas refeições dos marinheiros britânicos. Finalizando assim a implementação do que fora considerado o maior mistério da ciência médica na era da navegação à vela. (Rogers, 2003)
E para deslocar o tema inovação para tema brasileiros. Convém lembrar do epopéia do bondinho do Pão de Açucar que teve início quando a comemoração do centernário da abertura dos portos. E os visitantes ficavam admirados com os morros ao lado da praia Vermelha, era o ano de 1908 e então o engenheiro Augusto Ferreira Ramos 
chegou a ser considerado um lunático por querer construir o bondinho para que os visitantes anos depois (1912-13) pudessem visitar os dois morros. De fato, a obra era tão avançada que membros do clube de engenharia do Brasil chegaram a sugerir que a estação da Urca fosse construída em cima do Pinel (hospital psiquiatrico), pois era uma obra para malucos – revelou Pedro da Cunha e Menezes. Em um ano Augusto fez o projeto (1909) , à seguir criou uma empresa para obter os investimento necessário, que existe até hoje. À seguir fez uma concorrência internacional para selecionar a empreitera. Colocou o bondinho em funcionamento em tempo para uma iniciativa sem pararelos no Brasil e como apenas dois outros bondinhos desse tipo no mundo.
A construção de Brasília não ficou muito atrás … pelo presidente bossa nova…
Optamos por extrair algumas pérolas cujos detalhes podem ser encontrados em Castro (2001), em sua celebração da Bossa Nova e particularmente o papel inequivoco de João Gilberto como agente catalizador desse processo. Trata-se de um movimento cujo ponto de partida foi “Chega de Saudade” de Jobim e Vinicius uma vez consagrada na batida diferente do Joãozinho em 1958, reconhecida com Grammys nos anos 2000 e 2001.
Já “Garota de Ipanema” peça mais popular, tornou-se a 5ª musica mais tocada nos Estados Unidos nos anos 60, tendo conseguido Grammy já em 1965 também da dupla Jobin e Vinicius.
Como uma onda fria que refresca os banhistas queimados de sol, nas areias quentes das praias, Cariocas, a Bossa Nova chegou no Rio de Janeiro de 1958. Mas como toda inovação, levou um tempo para acontecer. Esta joia do Brasil começou a ser desenvolvida anos antes. Quando em 1950 Joaãozinho chegava ao Rio em avião da Panair, vindo de Salvador, oriundo de Juazeiro. De fato se a higienização das mãos em procedimentos operatórios, no século 19, precisou de 20 anos, a Bossa Nova teve adoção bem mais rápida, no século 20.
O Joãozinho, com seu jeito de tocar acordes, era capaz de produzir harmonia e ritmo de uma só vez. Eis a essência de sua inovação. E sua difusão era apoiada pelo encantamento que provocava como se tecesse uma rede ao redor daqueles que conquistava. Mas de fato a propulsào da inovação foi complementada pela ferrrea determinação empresarial do selo musical e dai a força da venda da idéia no comércio de disco.. Mas a resistência foi grande, conta Castro, o famoso incidente em que o principal empresário quebrara em pedaços o primeiro disco de Bossa Nova depois de ouví-lo, tal seu desgosto. Mas nem por isso desanimaram os representantes da gravadora que, apesar dessa forte resistência, continuaram alimentando novos argumentos à venda da idéia, e convencendo o empresário que não era ele que ia comprar os discos (ele foi flagrado como pertencente a uma classe de objeto de inovação conhecida como a dos tradicionais já que estes só a adotam por pura falta de opção), e para evitar danos, e assim ocorreu quando aceitou que queria ter sucesso nos negócios era preciso aceitar os reclamos da juventude, que caracterizadamente representava um grupo de adoção bem receptivo aos novos ritmos.
Podemos associar o papel do Joãozinho ao de “champion” (Anthony et al, 2006), e os campeões precisam de mentores e Luis Telles, o lider do Quitandinha Serenaders, desempenhou esse papel com denodo e afeto de pai. Os campeões precisam ter facilidade em fazer amigos (era o caso do Joãozinho), e ainda assim ser capazes de se isolar, para garantir seu processo criativo (ele foi para a casa da irmã) em Diamantina e passou meses praticando e aperfeiçoando sua batida trancado no banheiro pois os azulejos ajudavam com a acústica. E depois de tudo isso quando Jobim quis gravar Chega de Saudade, Joãozinho estava la com seu violão. E quando Desafinado registro definitivamente o bordão “isto é bossanova isto é muito natural” Joãozinho estava também alí.
CONCLUSÃO
Quando os ambientes se apresentam turbulentos e surgem dinâmicas sociais que
apresentam desafios aparentemente insuperáveis, quando as preferências dos
clientes se transformam de uma hora para outra, e as tecnologias disruptivas
impulsionam mudanças cada vez mais frequentes. Dois tipos de flexibilidades são
prerequisito para os sistemas que sustentam a coordenação entre as organizações
e seus clientes: a) a habilidade das conexões interorganizacionais a permitir
mudanças nas características da oferta de serviço (flexibilidade de oferta) e
b) a habilidade de atualizar essas conexões modificando as parcerias entre os
diferentes participantes dessa mesma rede (flexibilidade de parceria) (Gosain
et al, 2005).
A partir da teoria de coordenação originada no clássico de March e Simon (1958)
o mencionado estudo de Gosain et al. propõe dois principios de inovação no desenho
das organizações: (1) estruturação avançada dos processos interorganizacionais
e troca de informações a permitir que as parcerias de pessoas “shared care” e
organizações sejam do tipo “loosely coupled” e (2) que a tecnologia de informação propicie ajustamentos dinâmicos a favorecer que as organizações que compõem as redes de serviço rapidamente percebam a necessidade de mudança e adaptação de suas conexões dentro da malha de serviços.
Ou por outra, uma inovação que adicionar valor significativo ao cliente deve
estar associada à necessidade de se conhecerem os processos de intercambio
interorganizacional, sendo que inovação estratégica consiste em adotar
coordenações capazes de atuar em ambientes “loosely coupled” com tecnologias
flexíveis ao ponto de acomodar mudanças decorrentes da dinâmica da rede de
saúde em que atua.
Já foi caracterizada a adição de valor na inovação rede de saúde. Mas existem
outras formas mais simples que também ajudam a estabelecer um diferencial
estratégico no atendimento centrado no paciente. O caso citado da estrategia de
venda direta da Dell a proporcionar alta customização, e produção puxada do
produto ou serviço, com velocidade de entrega determinada pelo cliente
apresenta eficiências difíceis de serem alcançadas pelos serviços tradicionais.
Nessa mesma linha das transações diretas e customizadas operam organizações que
lideram seus ramos de negócio, o que inclui: Dell.com, Amazon.com, Zappos.com,
Americanas.com.br, Submarino.com.br, e paodeacucar.com.br. A inovação desses
negócios em manter contato direto e oferecer soluções customizadas aos clientes, mediante autoserviço lhes permite reduzir seus custos operacionais de muito. Na prática essas organizações trocam estoques de produtos, pelo estoque
de informações.
De tal forma se constata que as inovações são mais factíveis do que usualmente se supõe. Particularmente no que diz respeito aos sistemas de informação, desde que atuando nos processos certos, para favorecer que a rede de stakeholders atue coordenadamente de modo inspirado na metáfora da orquestra onde diversas especialidades se alinham para obter um conjunto sonoro agradável, E mais ainda no tocante à implementação de medidas voltadas para a melhoria das condições de saúde da população, o valor do auto-cuidado (iniciativas puxadas pela demanda) ganhará reconhecimento particularmente quando comparadas com iniciativas empurradas, onde o individuo se apresenta como um elemento passivo do processo.
REFERENCIAS.
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http://www.abir.org.br/article.php3?id_article=1090
http://www.freeshoppdv.com.br/pdv/arquivos/detalhe_noticia.asp?not_id=1343&pagina=24
- [i] A caracterização do que se convencionou chamar visão da saúde centrada no paciente pode ser encontrada de modo mais complete em (pp. 52-53) (Committee on Quality of Health Care in America (2001).
[ii] Balik B, Conway J, Zipperer L, Watson J.
Achieving an Exceptional Patient and Family Experience of Inpatient Hospital Care. IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2011. (Available on
www.IHI.org)
e)
ServeH 